E-Dergi Oku 
E-Bültene Abone Olun
 
KNAUF
EMÜLZER

Değişim Yönetimi ve Hızlı Balık

Değişim Yönetimi ve Hızlı Balık

8 Kasım 2013 Cuma / 17:37 | KONUK YAZAR
116. Sayı (Kasım 2013)

Murat Belen Kar Group CEO'su
Birçok kuruluşta, büyük hayallerle başlayan değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları,  hedeflenenin yüzde 50’sine bile varamamakta ya da tamamen hüsranla sonuçlanıp “eski tas eski hamam” söylemi doğruluk kazanmaktadır. Özellikle tam başarısızlık halinde en kötü olan, genellikle değişim defterinin bir daha açılmamak üzere kapatılmasına neden olunmasıdır.
Bu başarısızlıklardaki ana nedeni, hepimizin bir ucundan bulaşmış olduğumuz spor ile benzeşim yoluyla açıklayabiliriz; özellikleri vasat bir Anadolu futbol ekibimizin başına dünyanın en ünlü ve yetenekli 5 çalıştırıcısından birini getirdiğimizi varsayalım. Çoğunlukla, görev aldığı ilk sezonun sonunda büyük hayaller (ve giderler) ile getirmiş olduğumuz bu kişiyi acımasızca eleştirir ve dertop edip yollarız.
Niçin?.. 
“Mucize”yi gerçekleştiremediği için.. Peki, bu haksızlığı neden yaparız, bir bakalım:
- “Mucize” ile “kalıcı başarı”yı karıştırırız
- “Plan” ve “zaman” faktörlerinin değişim yönetimindeki önemini anlamadan, bilmeden  sonuca atlarız
- Değişimde sadece “Yönetim tarzı”nın değil, altyapı, eğitim, süreklilik kazanma, hazım süresinin de önemli etkileri olduğunun ayırdında değilizdir.





Deneyimler gösteriyor ki şirketlerde de bu yanılgılar zinciri, değişime hiç girişmemenin veya erken havlu atmanın nedenini oluşturmaktadır.
Bu genel çerçevenin ardından konuya daha yönetimsel bir açıdan yaklaşalım ve yukarıda anılan temel yanılgılara sistemli bir risk analizi ile bakalım. 
Değişim yönetiminin hangi adımında hangi temel risk vardır ve bu riski en aza indirecek önleyici tedbirler nelerdir?


A. Bir değişim harekatının aciliyetinin ve önceliğinin, yönetim kadrosunun en az yüzde 80’i tarafından, başlangıç aşamasında, tam anlaşılmış ve benimsenmiş olması şarttır.  Bunun gerçekleşmemesi durumunda değişimin çok erken bir safhada başarısızlığa uğraması kaçınılmazdır. İletişim kanallarının her yönde çalışır duruma getirilmesi ve konuyla ilgili danışmanların şirketin yönetim kadrosuna projenin stratejisi ve adımlarıyla ilgili periyodik eğitimler vermesi başarısızlık riskini en aza indirecektir.


B. Eğer mevcut vizyon bu değişim çalışmasını kapsayacak, hızla yayılımını ve kolay anlaşılmasını sağlayacak özellikler içermiyorsa yeniden düzenlenmelidir. Zira vizyon ile kapsanmayan bir değişim aksiyonu şirkette karışıklığa ve amaç sapmalarına neden olacaktır.
Bu konuyu, periyodik yönetim toplantılarının sürekli gündeminde tutarak, tüm yönetimin hedeflenen değişimin önünü açacak vizyon modifikasyonunda söz ve pay sahibi olmasını sağlayarak çözmek doğru olandır. Bu yöntemle yönetim kadrosunun söz konusu değişim projesini sahiplenmesi de hız kazanacaktır.


C. Şirket vizyonunun “Var mı? Var..” durumunda kalmaması, şirket içinde sık tekrarlarla yayılımının sağlanması şarttır. Aksi takdirde odaklanma sağlanamayacaktır. Burada sadece yönetim kadrosunu değil, tüm şirket çalışanlarını bilgilendirmekten ve hedefe doğru hareketlendirmekten söz ediyoruz.
Bu konudaki en etkili araç, üç ayda bir tüm yönetim kadrosunun hazır olacağı ve tüm şirket çalışanlarının katılacağı, soru-cevap kısmı dahil bir saati geçmeyen bilgilendirme ve iletişim toplantıları düzenlemektir. Çalışanlarda yaratacağı temel etkiler:


1. Hepimiz aynı hedefe koşuyoruz, biz bir ekibiz.
2. Aksayan yönlerimizi hemen ve elbirliği ile çözümlemeliyiz ki bizi daha olumlu koşullara taşıyacak bu proje zamanında tamamlansın
3. Yönetim bize değer veriyor, bilgi paylaşıyor, görüşlerimizi dinliyor.


D. Değişim hedefleri yönünde yeniden yapılandırılan bu vizyon ışığında şirket prosedürleri ve yönetim kadrosu hızla gözden geçirilmelidir. Gerek prosedürlerde gerekse yönetim kadrosunda vizyon doğrultusunda çalışmayı engelleyebilecek, değişim çabalarını yavaşlatabilecek veya durdurabilecek tüm unsurlar ya değiştirilmeli ya da revize edilmelidir. 


Unutulmamalıdır ki her değişim projesi, “Acaba benim şirketteki önemim ve  etkinliğim azalacak mı?” endişesi ile bazı yöneticilerde kaygı uyandırabilecektir.  
Amaç, elbette deneyimli yönetici ve çalışanları kaybetmek değildir. Ancak, Yönetim Kurulu’nun şirketin yarını için uygulamaya koyduğu bir projeyi engelleyici -yeterli desteği vermemek de pasif engelleme anlamı taşır- tavırda bulunmak hiçbir  yöneticinin hakkı olamaz ve buna verilecek taviz, bu tutumun yayılması riskini  beraberinde getirir. 


E. Yol haritası üzerindeki önemli kilometre taşlarına varıldığında, tüm ekibin motivasyonunu yükseltmek amacıyla ara duyurular, kutlamalar ve ödüllendirmeler önemli bir katkı sağlayacaktır. Ancak bu katkı çok dikkatli kullanılmalıdır.
Zira, bir yandan önemli bir hızlandırıcı etki yapmak, değişimin gerekliliğine tam olarak ikna olmamış yöneticilerin de görüşlerini olumlu yönde değiştirebilmek açılarından çok faydalı bir ortam sağlarken, diğer yandan çok erken bir “Tamam, başardık“ rehaveti oluşturma riskini de beraberinde taşır. Bu nedenle dikkatle planlanarak yapılmalıdır. Bu riski görememek tüm projenin çöküşüne neden olabilir.


F. Yapılan değişiklikler yüzeysel kalmamalı, şirketin günlük hayatına, operasyonel prosedürlerine tam anlamıyla monte edilmeli, şirketteki ölçüm kriterleri, görev tanımları ve performans değerlendirme sistemleri bu değişiklikleri kapsayacak şekilde süratle revize edilmeli, duyurulmalı ve uygulamaya alınmalıdır.
Tecrübeyle sabittir ki, bu hususun ihmali halinde o ana kadar kaydedilen tüm gelişmeler sıfırlanabilmekte ve hızla, alışkanlık haline gelmiş olan eski sisteme dönülmektedir. 
Bu şekilde bir geri dönüşün kalıcı tehlikesi ise tekrar başlanması için inandırıcılığı önemli ölçüde zedelemesidir.   
Günümüz iş dünyasında hız ve hızı artırmak için gereken değişim çalışmaları giderek daha büyük öneme sahip olmaktadır. Bu nedenle, paylaştığımız adımlar bazı zorlu aşamalar içeriyor gibi gözükse de “değişim”, kuruluşun yarına ayak uydurabilmesinin ve sağlıklı büyümesinin tek reçetesidir. “Doğru planlanmış” değişimden asla korkmamalı ve vazgeçmemeliyiz.
Konuyla ilgili olan ve kendi içinde de değişimi yansıtan bir deyişi paylaşarak noktalayalım:
Geçmiş dönemlerde “Büyük balık küçük balığı yer” iken, günümüzde “Hızlı balık yavaş balığı yer” oldu.

 


İlginizi çekebilir...

EVEP 2017-2023 Hedefleri Doğrultusunda Isı Yalıtım Kalınlıkları en az 2 Kat Artmalı

Özgür Kaan Alioğlu / Austrotherm Türkiye Genel Müdürü...
8 Kasım 2018 Perşembe / 10:27

Orhan Turan: Sevgi, Zenginlik ve Tecrübe Paylaşıldıkça Çoğalır

ORHAN TURAN TÜRKONFED Yönetim Kurulu Başkanı ve ODE Yalıtım Yönetim Kurulu Başkanı...
16 Temmuz 2018 Pazartesi / 17:10

TMB, İnşaat Sektörü Ocak Ayı Analizini Açıkladı: 'En Kötü Dönem Geride Kaldı'

Türkiye Müteahhitler Birliği, yayınladığı Ocak 2018 İnşaat Sektörü Analizi'nde, 'Sahra Altı Afrika başta olmak üzere potansiyel pazarlardaki f...
16 Şubat 2018 Cuma / 12:00

 

  • Boat Builder Türkiye
  • Çatı ve Cephe Sistemleri Dergisi
  • Doğalgaz Dergisi
  • Enerji ve Çevre Dünyası
  • Su ve Çevre Teknolojileri Dergisi
  • Tersane Dergisi
  • Tesisat Dergisi
  • Yangın ve Güvenlik
  • YeşilBina Dergisi

©2019 B2B Medya - Teknik Sektör Yayıncılığı A.Ş. | Sektörel Yayıncılar Derneği üyesidir.